作者|蘇涵
今年春節，魅族放了15天假。
在競爭白熱化的手機行業，這幾乎是一個反常信號。往年此時，新機立項會、渠道排產溝通、節後發佈節奏早已進入倒計時。但 2026 年春節前後，魅族內部卻少見地“慢”了下來。
而在2026年春節前不久，張波剛剛被魅族裁員優化，成爲這輪組織收縮中的一員。過去半年來，張波已經目睹了太多同事陸續離開，有的是產品經理，有的是銷售骨幹，也有跟了公司多年的老員工。
部門架構幾經調整，項目節奏一再推遲，手機相關立項會議越來越少。他所在的團隊一直在等待新機項目的最終排期；直到權限被收回、會議取消，他才意識到，這場等待或許已經沒有結果。“下一步要去哪，我也還沒想好，但是好在魅族給到了補償金，可以先休息一陣子了。”張波說道。
張波的情況並非個例。自2025年6月以來，魅族內部已經啓動了多輪的裁員動作，被裁員工普遍獲得N+1或者N+2補償，涉及市場、銷售、產品及部分研發條線，手機板塊事實上進入“凍結狀態”。
直到2月27日，魅族科技發佈戰略轉型公告，正式確認將“暫停國內手機新產品自研硬件項目”，並全面轉向以Flyme爲核心的AI驅動軟件生態發展方向。公告同時強調，公司並未“破產重組”“業務停擺”，現有產品銷售與售後體系將保持正常運轉。
這份公告，某種程度上是爲持續發酵多日的市場傳聞畫上階段性句號。此前，多家媒體援引知情人士消息稱，魅族手機業務已實質性停擺，預計於2026年3月退市；Flyme Auto智能座艙業務或將獨立運營，魅族品牌繼續保留在吉利體系內。
如今官方表述雖然避免使用“退市”或“重組”字眼，但“暫停自研硬件”的措辭，已經足夠明確。在國內手機紅海競爭格局下，魅族選擇主動收縮硬件戰線，將資源集中於軟件生態與智能座艙等更具確定性的業務方向。
從2022年下半年被吉利收購，到2024年初宣佈“All in AI”高調轉型，再到2026年初停擺傳聞集中發酵，魅族在過去數年經歷了一輪完整的戰略週期。而這次“暫停”，或許正是這一週期的終點，也是另一條路徑的起點。
“在現在看來，吉利雖然有錢，但完全帶不動魅族，也無心讓魅族手機重新復甦了。”張波表示。
時間撥回2022年7月。彼時，吉利集團旗下公司星紀時代收購了魅族科技79.09%的股權，隨着控股完成，原魅族相關實體整合爲“武漢星紀魅族科技有限公司”，公司業務從傳統的移動終端製造，拓展至智能汽車、XR設備及AI技術領域。在當時的敘事語境下，魅族不再只是賣手機，而被寄望成爲吉利智能終端生態的入口。
2023年3月30日，也就是在魅族被納入吉利體系半年時間，並與星紀時代合併成立星紀魅族集團之後，魅族與領克攜手首次召開無界生態發佈會，魅族20/20 PRO/20 INFINITY三款旗艦機在同一時間發佈。
也就是在這次發佈會上，當時的星紀魅族董事長兼CEO沈子瑜曾高調地喊出“魅族要在三年內重回國內中高端手機市場TOP5”的口號，然而現實遠比預期更加殘酷的是，魅族20系列在2023年全年的銷量僅爲百萬臺級別，並未進入主流競品序列。
隨後的2024年，魅族21系列手機聲量趨緩，魅藍20、Lucky 08等中低端手機又難撐大局；2025年魅族面臨產品節奏斷檔，最終導致魅族22姍姍來遲。
對於一家手機廠商而言，穩定的新品迭代節奏與規模化出貨能力，是攤薄成本、維持渠道信心的基礎。一旦節奏斷檔，渠道庫存、營銷預算與供應鏈排產都會迅速收緊，形成負反饋循環。
對於魅族手機產品節奏斷檔的問題，魅族自身並非沒有意識和警覺。據已離職的魅族產品經理葉誠透露，在2024年，隨着一些行業高管人才的加入，爲了應對以往產品節奏混亂、發佈週期不可控等問題，魅族曾在內部借鑑引入華爲的 IPD（集成產品開發）和IPMS（集成產品營銷與銷售） 流程體系。
這套流程體系並不是什麼新鮮事物。其中，IPD體系最早是由美國IBM公司在1992年率先實踐，並取得成功，而後華爲學習IBM的經驗進行本土化演進，打造出適合自身的IPD集成產品開發流程，並創新開展出IPMS集成產品營銷與銷售。可以說，IPD和IPMS流程體系就是華爲產品和營銷的“致勝法寶”。
事實上，IPD和IPMS流程體系目前已經被各大友商借鑑。2019年，華爲成立智能汽車BU之後，開始向汽車行業推廣IPD方法論，如賽力斯、北汽、長安、廣汽等多家國內汽車主機廠均已在不同程度上導入這一套流程，作爲提升產品協同效率與縮短開發週期的核心抓手。
要知道，早年魅族手機之所以在市場上取得成功，靠的主要是創始人黃章及魅族“三劍客”（白永祥、李楠、楊顏）爲代表的極強個人驅動力與拍板能力。在當年，魅族的產品開發更多依賴創始人的直覺判斷、產品經理的快速試錯、以及工程團隊的高強度配合。
儘管流程相對粗放，但在小團隊、高集中度決策的模式下，反而實現了“短鏈路、高效率”的項目推進節奏，諸如國產第一款智能手機魅族M8、以及魅族MX系列等經典機型皆是此類組織邏輯下的產物。
雖然在當時，魅族的產品也經常出現發佈節奏緩慢、產品延期問題，但由於項目節奏基本掌握在創始人和核心高管手中，加之團隊規模相對精幹、上下意志統一，即便臨時調整，也能通過補位機制完成版本迭代，最終維持住了產品上線的完整性與節奏容錯。
然而，隨着組織規模擴張、管理結構複雜化、核心創始人逐步淡出，魅族的產品體系逐漸陷入“流程缺位”與“效率失控”的雙重困境。一方面，傳統的拍板制已難以適配龐雜的組織協作；另一方面，又未能及時建立起系統性流程框架來替代原有的粗放管理。由此導致的直接後果，便是項目延期、產品打回、量產節奏混亂等問題頻發。
也正是在這一背景下，魅族在2024年嘗試導入IPD流程體系，試圖通過一套成熟的產品開發方法論，規範立項、評審、版本節點、資源排布等環節，從根本上改善內部項目推進的節奏。彼時的內部培訓材料、流程看板、責任矩陣等一應俱全，多個核心產品項目如魅族Note 16系列、魅族22系列均納入試點範圍，一度被寄予厚望。
但理想與現實之間，仍隔着深深的組織鴻溝。Note 16系列雖全程“按流程推進”，但最終仍延期至5月中旬才發佈，未能兌現此前定下的“4月見”目標。到了魅族22項目階段，產品依然遲遲難以發佈，不得不從2025年7月延期至2025年9月才能發佈。
“體會下來，倒不是說IPD流程不適合魅族。流程本身是好流程，但最終決定效率和結果的，是人和組織。我們的問題不在流程，而在於流程執行過程中根本沒有足夠的組織能力去支撐它。尤其是公司內部資源調配混亂，研發能力不足、人手緊張、目標反覆變更，這些都不是流程本身能解決的。”葉誠對此指出。
“IPD在華爲能運轉，是因爲它有自上而下的組織紀律和資源統籌能力。但在魅族，流程像是被套上的模板，但沒有人真正能爲它的完整執行負責，也沒人能承擔出問題後的全鏈條覆盤。它成了一個看起來科學的流程外殼，但內部問題沒有得到解決。”張波補充道。
如果說手機業務的失速首先體現在銷量與節奏上，那麼真正的震盪，則發生在組織內部。
早在2025年，星紀魅族內部就已出現一些不尋常的信號。據另一位魅族被裁員工王鑫表示，在2025年3月，公司內部原本還在醞釀一場部門辦公地搬遷。
“當時星紀魅族集團HRBP下發通知，要求位於珠海總部大樓的星紀魅族市場部、銷售部全體員工搬遷至深圳新辦公樓金地威新中心。其中4月、5月會試點提供早晚深圳-珠海往返大巴班車，6月到8月每月補貼2000元。但由於多數員工不滿這一安排、並存在家庭、生活等客觀障礙，最終公司並未強制執行搬遷決定，計劃也就此擱置。”王鑫指出。
令人始料未及的是，這場漸失人心的搬遷變更告一段落之後，一場更爲徹底的“裁員潮”便突然來襲。當魅族在2025年6月底第一波裁員發出後，緊接着7月中旬又開啓第二波裁員動作，接下來的7月中旬、7月底、8月底、9月底一直持續到2025年年底都有對應的裁員動作，越來越多的內部員工意識到，這並不是一次“過渡性陣痛”，而是組織架構上的大幅度瘦身調整。
“截至2026年1月底我走人的時候，公司還有一千多號人，但是在2025年6月底第一波裁員動作之前，魅族當時人員規模還有1700多人，也就是至少裁了幾百號人了。”王鑫回憶道。
而在魅族“裁員潮”發生的同時，公司領導層本身也處於持續變動當中。2025年5月23日，星紀魅族集團內部公告稱原CEO蘇靜因個人原因辭任，由星紀魅族集團執行副總裁、手機事業部總裁黃質潘（網傳爲黃章親弟或堂兄弟關係）接任代理CEO，並向董事會委派代表沈子瑜彙報。
原本蘇靜繼任時，外界普遍猜測其將會推動星紀魅族的IPO進程。畢竟在加入星紀魅族之前，蘇靜就以聯合創始人身份參與創辦了星紀時代並擔任CFO首席財務官，期間曾主導收購魅族科技等重大項目。
此前曾有報道稱，星紀魅族集團計劃於2024年赴港上市，目標估值約200億元，但相關計劃始終未能落地。隨着蘇靜卸任，這一路徑也基本宣告擱置，其主導的階段性戰略週期隨之結束。
另外，據不完全統計，從2024年以來，星紀魅族集團陸續引入了多位來自手機、汽車行業頭部品牌的高管人員，包括但不限於前長城汽車魏品牌CEO兼坦克品牌營銷總經理陳思英、前阿里巴巴集團AliOS輪值總經理&原斑馬智行首席營銷官成力、前小鵬汽車CHO&銷售副總裁廖清紅、前OPPO中國區電商銷售部長肖波、前小米中國區電商部總經理劉毅、以及前榮耀研發管理部總裁鄧斌(化名陳晨)等。
如今，這些高管基本大多已經離開，但其中值得一提的是，有知情人士向界面新聞透露，2024年8月，鄧斌（化名陳晨）經由蘇靜引薦入職星紀魅族，負責手機業務。而這位鄧斌，就是此前被媒體報道的那位“原華爲BG多媒體技術部部長，原榮耀研發管理部總裁鄧斌”，其涉嫌非國家工作人員受賄罪被依法逮捕，數額巨大。而鄧斌從榮耀離職的原因，也是因爲違反公司《商業行爲準則》問題被最終除名。
“這些事件不是孤立的，員工被裁、高管離職說明魅族手機業務進入戰略性收縮，魅族作爲獨立消費電子品牌的角色正在式微，但我覺得這不意味着單純邊緣化，而是在轉型爲吉利大生態中技術供應商角色。或者說，魅族手機作爲獨立品牌的時代基本結束，未來的發展將更依賴於Flyme Auto在汽車領域的成功以及與吉利生態的深度融合。”深度科技研究院院長張孝榮分析指出。
從黃章時代的“小而美”，到資本入局後的“生態拼圖”，魅族曾是國產智能手機的先行者，也曾在安卓陣營裏定義過設計與系統體驗的標杆，但在高度集中、強規模效應的手機產業格局下，僅有情懷與系統能力，已難以對抗供應鏈與渠道的鐵律。
吉利給過魅族希望，魅族也曾多次自救，但當產品節奏無法恢復、組織能力無法支撐戰略願景時，資本終究會選擇更具確定性的方向。手機業務的暫停，並非一時衝動，而是多重變量疊加之後的理性結果。
對於曾經的魅族用戶而言，這是一段品牌記憶的慢慢褪色。當然，魅族暫時不會徹底消失，“魅族”這個名字也可能在吉利生態中保留某種象徵意義，至於未來魅族手機是否還會重啓，恐怕已經沒有人能給出準確答案。但可以確定的是，一個曾經試圖在高度同質化的手機戰場裏，走出獨特路徑的理想主義品牌，終究沒能跨過規模與資本的門檻。
或許若干年後，人們再提起魅族，會記得它曾經帶來的系統美學、工業設計與“小而美”的理想主義氣質；也會記得它在國產智能手機早期階段留下的獨特印記。但屬於魅族作爲獨立手機廠商的那個階段，已經成爲行業演進中的一段註腳。
老兵未必會消失，只是換一種方式存在，只是這一次，它不再站在手機發佈會的聚光燈下。
（文中魅族離職員工張波、葉誠、王鑫均爲化名）
