CEA架構遠不只是一項技術升級，而是大衆汽車集團實現系統性轉型，並將中國市場的競爭壓力轉化爲全球創新動力的核心戰略資產
文｜《財經》特約撰稿人 王欣 趙成
一家跨國汽車巨頭，需要以多快的速度在中國重建自己的技術體系？
大衆汽車的答案是：18個月。
2025年12月31日，大衆汽車品牌首款基於本土研發的CEA（China Electrical Architecture）電子電氣架構的智能網聯車型“與衆07”在大衆安徽工廠量產下線，這標誌着大衆汽車歷經兩年半的“在中國，爲中國”戰略和業務重塑，進入了最關鍵的技術交付階段。
在CEA架構實現量產交付後，大衆汽車乘用車品牌中國首席執行官齊澤凱與大衆汽車（中國）科技有限公司（VCTC）首席執行官吳博銳系統性地向外界闡釋了CEA架構背後的戰略思考、技術邏輯與未來野心。
大衆汽車乘用車品牌中國首席執行官齊澤凱（左）大衆汽車集團(中國)首席技術官、大衆汽車（中國）科技有限公司（VCTC）首席執行官 吳博銳（右）來源：企業
圍繞這套架構，大衆汽車集團重構了研發團隊，將決策權前所未有地下放至中國，並與本土科技公司探索了新的合資模式，目的是爲這家汽車巨頭在中國市場裝入一個能夠獨立運轉、快速迭代的“新大腦”。
齊澤凱坦言，大衆品牌在中國的發展目標是繼續作爲中國市場領先的國際汽車品牌。“這一目標在戰略層面是清晰且明確的。基於這一定位，無論是從市場份額的角度，還是從產品攻勢和產品矩陣的佈局來看，大衆都會持續推進相應的規劃與行動。”
2026年是大衆汽車重要的產品交付大年。按照規劃，大衆汽車品牌將推出超過10款全新新能源車型，到2029年這一數字將增至31款。
當傳統流程遭遇“中國速度”
過去四十年，大衆汽車在中國實現了合資建廠，並推出專供車型，實現了“製造與市場雙自主”的局面。而CEA架構的量產，意味着它首次在底層核心技術上獲得了“技術自主”。
對大衆而言，這是一次“自主”的質變。
（大衆汽車在華髮展階段來源：企業）
作爲大衆汽車集團（中國）的首席技術官，吳博銳很清楚大衆汽車過去四十年在華成功的關鍵：嚴謹、精密、經過數十年驗證的德國式開發流程與強大的平臺化能力。但當下的中國市場，這套方法的部分環節正在從優勢變爲負擔。
“轉型過程中真正的挑戰是什麼？說實話，最大的挑戰在於改變流程。”吳博銳告訴《財經》，“當一家企業幾十年來一直沿用同一套流程時，要去改變它，並不是一件容易的事情。”
問題的核心是速度與靈活性的錯配。一款全球車型的傳統開發週期通常超過48個月，而中國本土競爭者已將週期壓縮至24個月以內，並能通過持續OTA（空中技術升級）升級保持車輛活力。
“中國消費者對智能化的期待已改變了遊戲規則。”齊澤凱指出，與歐洲注重操控、安全不同，中國用戶將智能座艙與輔助駕駛視爲核心購車因素，且需求迭代極快。
大衆同樣需要一套這樣的新架構，但全球平臺複雜的協調機制難以滿足中國市場的即時需求。問題擺在大衆眼前，要麼等待全球架構緩慢演進，要麼爲中國單獨開發。
“在制定‘在中國，爲中國’戰略之初，我們就清醒地認識到，中國新能源汽車市場是全球最具創新活力、同時競爭也最爲激烈的市場。”齊澤凱向《財經》坦言，“這種競爭是不可迴避的。”
於是，CEA架構成爲大衆的破局關鍵。它不僅是硬件升級，更是研發範式的徹底轉變。通過“軟硬解耦”，它將數十個分散的ECU（電子控制單元）集成到少數高性能計算單元中，可以支撐“中國速度”的敏捷迭代，併爲智能演進預留空間。
基於CEA，車輛軟件問題的修復週期可從數月縮短至數天，新功能可以像智能手機一樣通過OTA持續推送。這爲滿足中國用戶快速變化的需求提供了技術可能。
CEA架構在設計上支持從高級駕駛輔助、AI智能座艙到未來車雲一體高級智能的平滑演進，其可擴展性決定了大衆未來產品智能化的天花板。
官方數據顯示，相較於上一代架構，CEA將ECU數量減少約30%，線束複雜度顯著降低，爲整車輕量化和成本優化釋放了空間。
“OneTeam”與決策權下放
要打破流程，首先要重組團隊。2024年，大衆做了一項關鍵調整：將VCTC、軟件公司CARIAD中國以及來自合作伙伴小鵬汽車的技術力量融合，組建了名爲“CEA One Team”的項目團隊。
（CEA項目組打造CEA架構來源：企業）
這支團隊有兩個顯著特徵：高度本土化和決策自主化。本土員工比例超過98%，平均年齡較傳統團隊年輕5歲-7歲，目標是融合大衆的工程嚴謹性與中國互聯網的敏捷開發模式。
“在軟件領域，目前團隊裏外籍員工的比例不到2%。”吳博銳告訴《財經》。
這是一個有意識的選擇，目的是讓團隊能完全以中國用戶的思維和習慣來開發產品。同時，團隊管理者被要求必須親自上路體驗自己開發的功能，“他們本身就是我們很多客戶的一個縮影”。
更重要的是決策權的下放。“我們把中國項目和中國產品的決策權，真正下放到了中國本地。”吳博銳強調，“一旦出現新的技術發展機會，組織和決策機制必須能夠及時作出調整。這相較於過去，是一個非常大的優勢。”
這一轉變的直接效果，是讓“CEA OneTeam”團隊擺脫了橫跨中歐漫長彙報與協調循環，得以在合肥的研發中心內形成快速決策和執行的閉環。
“這意味着我們有能力應對‘下週纔會出現的挑戰’，哪怕今天還無法完全預見它，但我們保留了足夠的靈活性去快速反應。”吳博銳說。
“過去我們必須等待總部的確認，現在我們可以基於對中國市場的理解，當場作出決定。”齊澤凱強調。
這一變革帶來了直接效益：整車開發效率最高提升約30%，部分重點新車型開發成本最多降低約50%。
（CEA平臺演進形態來源：企業）
然而，CEA1.0的量產只是起點。根據規劃，CEA架構將以每三個月一次迭代的速度快速進化，並向着AI多智能體框架、車雲一體融合的形態演進。到2029年，它將支撐大衆集團新一代智能網聯汽車的全面競爭力。
從“中國交付”到生態整合
當大衆（中國）擁有了自主的團隊和架構，接下來是選擇技術路徑。
在智能駕駛這一核心戰場，大衆沒有選擇頭部新勢力推崇的“全棧自研”，也沒有完全依賴第三方供應商的“黑盒”方案。
在智能化的關鍵賽道，大衆（中國）的策略是在生態上極度開放，在覈心上堅決掌控。
一方面，大衆通過投資與合作，快速接入中國最活躍的創新生態：與地平線成立合資公司“
酷睿程”，共同研發高算力、可擴展的系統級芯片（SoC）；與Momenta等公司合作開發特定車型的智駕方案。
“與地平線合作的這款SoC具備很強的可擴展性。”吳博銳舉例，單顆芯片算力約爲700TOPS，但可以靈活組合，滿足從主流車型到高端車型的不同需求。
（“酷睿程”芯片來源：企業）
另一方面，對於決定長期競爭力的核心技術，大衆表現出前所未有的掌控欲。
“從長期看，把智駕這樣的核心技術掌握在自己手中，才能帶來最好的結果。”吳博銳坦言。他正是集團內部推動自研路徑的關鍵人物。其邏輯在於，只有自研才能將大衆數十年來對安全、可靠、品質的工程DNA，深度注入AI模型和系統設計中，打造出“可信賴的智能”。
然而，CEA遠不只是一套讓汽車更智能的“神經系統”，更是大衆紮根中國、理解中國，並謀求以中國創新反哺全球的戰略基座。
CEA的另一項關鍵任務，是重塑大衆在中國的合資體系。基於統一的技術底座，三家合資企業被引導至差異化定位，共享CEA的規模效益，避免內部競爭。
“我們與合資公司夥伴進行了深入討論，明確了各自的定位與選擇路徑。”齊澤凱介紹，一汽-大衆、上汽大衆與大衆安徽將分別聚焦家庭主流、科技品質與年輕前沿市場。2026年，三大合資企業將推出五款基於CEA架構的新車型。
更具戰略意義的是，CEA正在開啓“全球反哺”。
基於CEA開發的車型已開始出口海外市場。“中國汽車市場是全球競爭最爲激烈的市場之一。從這個意義上說，在中國市場經過充分競爭錘鍊的產品和技術，其全球競爭力也應當處於領先水平。”齊澤凱說。
