於東來與賈國龍，並不算嚴格意義上的同行。
互聯網語境下，前者常被視爲把員工當家人的理想型老闆，後者則被塑造成屢戰屢敗的失意者。
3月，賈國龍開始試水新品牌。在經歷“預製菜”風波之後，西貝門店累計關停超過100家。這一新的動作，很難不被外界解讀爲一場自救。
在“錢”的問題上，於東來顯得從容得多。
他一邊推動胖東來內部“分錢分權”，將高達40億元的公司資產與員工共享；一邊逐漸淡出日常經營，選擇退休旅行。甚至在河南一次公開活動中，面對觀衆吐槽門票過高，他當場回應“退三千”，盡顯隨性灑脫。
時間線拉長，兩人同屬於上世紀80年代的創業者，起點相似，卻走出了完全不同的軌跡，也形成極具張力的對照。
賈國龍曾坦言，自己骨子裏熱愛競爭，沉迷對抗性遊戲與運動，享受與對手博弈的過程。而於東來則追求自由和愛，偏愛用頓號、省略號與感嘆號發表言論。“頓號代表單純，省略號象徵未來，感嘆號承載情感與熱忱”。
賈國龍執着於通過產品定價與消費體驗，隱隱劃分出不同層級的消費人羣。而於東來則試圖打破傳統商業中的等級感，讓服務迴歸平等與尊重。
賈國龍的目標，是推動西貝在2026年實現上市，並將其打造爲“餐飲界的黃埔軍校”。而於東來則沒有上市計劃，更希望胖東來成爲一所“傳遞愛與幸福的學校”。
一個向外擴張、不斷證明自我；一個向內收斂、持續安頓人心。
可以確定的是，無論路徑如何分化，這兩家企業都將持續打上創始人性格的烙印，走向更加不同的未來。
做老闆，最忌諱自我感動。
最近，西貝創始人賈國龍與掌管胖東來的於東來，形成一種意味深長的對照。
3月，賈國龍悄悄推出新品牌“天邊砂鍋燜面”，在北京試水，人均消費40-50元。他試圖抓住這根救命稻草，既接收部分西貝閉店員工，又試圖用明廚亮竈，重建消費者信任。
只是，信任一旦崩塌，修復起來難上加難。
從去年“預製菜風波”後，西貝全國門店雖已接受監管部門80多次檢查，並且零處罰。但消費者用腳投票，客流量實打實地下滑，比任何罰單更具殺傷力。
爲了挽回局面，賈國龍曾發放3億元的消費券，短期確實拉動客流，卻難以持續。補貼一停，門店迅速回歸冷清。半年時間裏，西貝關閉102家門店，佔門店總數的30%，累計虧損6個億。
好在，賈國龍獲得一輪及時融資，爲西貝續上一口氣。四年前，賈國龍曾立下目標，“2026年上半年衝刺上市”，如今看來，保命纔是當務之急。
兩個月前，賈國龍與羅永浩一同被微博禁言。18天后解禁，他轉發的第一條內容，是關於西貝速凍西藍花的科普視頻。即便風波過去數月，那顆西藍花，似乎依然壓在他的心頭。
據傳，賈國龍已經卸任西貝CEO，由老搭檔董俊義迴歸執掌。公司內部也啓動降本舉措，經理、店長、廚師長、主管等全員降薪30%，2月工資延遲至3月底發放。
賈國龍也想過最壞的結局，如果西貝活不下來，就回草原放羊。他曾在草原經歷過三年大旱，“但只要來一場大雨，整個草原很快就綠了”。
只是，不知道這場“及時雨”，何時落在西貝頭上。
同樣宣佈退居幕後的，還有於東來。但比起賈國龍的被動色彩，於東來的選擇，顯然多了一份從容與自在。
事實上，於東來已經多次宣稱退休，卻始終沒有真正放手。如果這次退休屬實，他將轉任胖東來顧問，由決策委員會主導企業運營。在胖東來內部，最高管理層在60歲之前必須退出權力崗位。
相比“退休”本身，更引發外界震動的，是他將約40億公司資產，作爲股本分配給全體員工的舉措。按照方案，12名店長人均分得2000萬元，8633名普通員工人均分得20萬元。
這一分配方案，並非於東來一時興起，而是胖東來持續20多年的制度延續。消息一出，質疑聲頻頻出現，甚至有人將其歸結爲陰謀論。對此，於東來多次公開回應，以此闢謠。
在此模式下，員工獲得尊重與信任，員工與企業利益緊緊捆綁在一起，“可以讓企業明明白白地安全經營和發展”。
多年來，於東來始終相信，“你給員工喫草，你將迎來一羣羊！你給員工喫肉，你將迎來一羣狼！”
數據不會說謊。2025年，胖東來總銷售額超230億，淨利潤15億。8000多名一線員工，稅後平均月收入9000元。
有意思的是，大多數員工並不願意“以降薪換更多休假”，即便他們員工每年休假已經多達140天，其中還包括10天“不開心假”。
同一時代，兩種路徑。一個在泥沼中艱難求生，一個在高處分配財富。沒有絕對的對錯，但方向不同，結果也在逐漸分化。
去年年底，58歲的賈國龍第一次知道了什麼是“老登”。
接受《南方週末》採訪時，他一連說了三個“認錯”：向顧客認錯，向員工認錯，也向自己認錯。如果能重新回到那場輿論風波，他不會選擇“硬剛”。
去年9月的“預製菜”風波，讓這位創業37年的餐飲老兵，連續40天依靠安眠藥入睡。
賈國龍曾被問到是否會有恐懼，他的答案很直接，“擔心自己的學習力不夠，跟不上時代，也跟不上年輕人”。如今，時代狠狠給他上了一課，他將原因歸結爲“驕傲”。
或許，可以換個更準確的詞——傲慢。
賈國龍踩中了城市化與中產消費崛起的時代紅利，但在品牌透明度上，卻沒有跟上時代的要求。
當消費者提出質疑時，他沒有選擇共情，而是試圖教育對方，要學會區分預製菜、料理包、中央廚房這些晦澀概念。本質上，這就是一場錯位溝通，消費者要的是知情權，而不是一堂科普課。
賈國龍曾自稱骨子裏熱愛競爭，享受與對手博弈的過程。於是，當質疑來臨，他的本能是反擊。這也解釋了他與羅永浩的那場交鋒。
羅永浩幾句“西貝幾乎預製菜，還那麼貴”，賈國龍回擊對方爲“網絡黑社會”，將一場關於產品的討論，上升到人身攻擊。
二人站在“預製菜”的認知兩端，在互聯網上反覆拉鋸。這場爭論，看起來就像“番茄到底是水果還是蔬菜”。視角不同，爭論無休止。
“生意可以不做，但官司一定要打”，短短兩天，西貝營業額驟減100萬。此後，西貝陸續關停100多家門店。
很難說這是羅永浩一手造成的，他只是加速了這個結局的出現。即便沒有這場爭論，西貝這幾年的日子，也並不好過。
風波前兩個月，賈國龍正帶領團隊艱難應對另一場猛烈衝擊。
當時，三家互聯網平臺掀起外賣大戰，以補貼和低價策略席捲餐飲業。在毫不知情的情況下，西貝門店突然湧進上萬筆低價訂單。訂單越多，西貝越賠錢。
即便是老牌餐飲企業，也難以抵擋這種平臺新玩法。賈國龍不得不下架賠錢菜品，主動退出低價活動，只爲在這場混戰中，“活得更久一些”。
風波之後，賈國龍承諾要打造一個“透明的西貝”，並表示徹底向胖東來學習。但問題在於，他10年前就去胖東來學習過，而且前後去了3次。
由此可見，學習和學會，從來不是一回事。
賈國龍拿着羅永浩的消費賬單
與賈國龍“別人不問，我就不說”的風格不同，於東來更擅長“打明牌”。他把每一個公共話題，都變成強化品牌信任的機會。
當“內卷”與“996”話題引發熱議時，於東來直接宣佈，全體員工增加10天帶薪休假，用於長途旅行，員工年假至此多達40天。
早在2012年，胖東來就已經實施每週二閉店休息、春節閉店5天等制度。於東來常談論“自由與愛”，並對此頗爲滿意，“按現在的休假制度，基本上達到歐洲國家的休息狀態了”。
而另一邊，賈國龍也曾大談企業文化。“996算什麼，我們是「715、白加黑、夜總會」”。他解釋稱，西貝員工經常每週工作7天，每天工作15小時，白天加晚上，夜裏還總開會。此番言論一出，招致大量網友不滿。
但真正體現差距的，是面對危機時的處理方式。
2025年，胖東來的輿論危機集中爆發。作爲模範企業，胖東來只要涉及品質問題，必然引發大量關注。
年初，一位網紅稱在胖東來購買的內褲掉色，導致過敏。胖東來的應對幾乎是教科書級別：
主動聯繫顧客，陪同就醫並支付醫藥費，第一時間下架該品牌全部產品。隨後，將涉事品牌送檢，併發布長達53頁的調查報告，將事情起因、經過、處理方案和檢測結果，全部公開。
即便結果顯示產品合格，胖東來依舊向顧客支付500元“投訴獎”。同時，對網紅的失實指控提起訴訟。
整個過程，不迴避、不情緒化、有溫度、也有邊界。
不久之後，又有網紅“柴懟懟”持續發佈視頻，質疑胖東來銷售和田玉牟取暴利，甚至涉嫌偷稅漏稅。
於東來主動接受調查，並對所有質疑顧客無條件退貨。調查結果顯示，胖東來明碼標價、進貨合規。隨後，於東來果斷走法律程序，後來“柴懟懟”本人因涉嫌銷售僞劣玉石被刑事拘留。
即便真的出現質量問題，胖東來的處理方式也是讓人心服口服。
一名顧客舉報涼皮生產存在衛生問題，經覈查屬實後，胖東來不僅獎勵舉報者10萬元，還向所有購買該涼皮的顧客賠償1000元，總金額超800萬。
這種對待顧客的態度，本質上是一種把危機變信任的能力。而能力核心，往往取決於創始人的價值觀與決心。
就在賈國龍爲門店流失而倍感焦灼之際，於東來卻做出反常決定，關掉幾家老店，其中一家年銷售額高達8億元。關店理由很簡單：購物中心太舊，已經配不上於東來心中的體驗標準。
這或許正應了那句話：判斷一個人，不要聽他說什麼，而要看他做什麼。時間，最終會獎勵後者。
於東來和賈國龍是同時代人，生於上世紀60年代，創業於80年代。一個紮根中原，一個走出草原，在時代洪流中，各自尋找出路。
平行空間的二人，創業起家都始於一段段反覆折騰的人生。
初中時，於東來便早早退學。爲了謀生，哪裏有機會就往哪裏去，他扛過包裹、賣過雪糕、倒賣過電影票，也在工地搬過磚。
1986年，20歲的於東來進入橡膠工廠當工人，憑藉踏實肯幹，很快被提拔爲車間工段長。本以爲日子開始穩定，他又趕上廠子改革，被迫下崗。
再次失去工作的於東來，做起倒賣菸酒生意，卻因涉嫌非法經營兩次被關進拘留所。一番折騰下來，於東來背上30萬債務，人生跌入谷底。
1988年，21歲的賈國龍因爲神經衰弱，從大連水產學院（現爲大連海洋大學）退學，回到老家內蒙古巴彥淖爾市。母親和姐姐東拼西湊出5500元，成爲他最初的創業資本。
他在縣裏開了一家“黃土坡風味小喫店”，只賣兩道菜，羊肉泡饃和雞肉炒疙瘩。生意雖小，卻是他創業的起點。他把自己的姓氏拆分爲“西貝”，既是品牌標識，也是野心的雛形。
賈國龍
1995年，29歲的於東來，拿着哥哥幫襯的1萬塊錢，在河南許昌創辦“望月樓胖子店”。他的經營理念簡單而樸實，“用真品換真心，不滿意就退貨”，保證所有商品絕對是真貨。
後來，這家店更名爲“胖東來菸酒有限公司”，這是如今胖東來的前身。憑藉誠信靠譜的口碑，於東來很快賺到人生第一個一百萬，並且還清了所有債務，完成第一次翻身。
然而命運很快再次出手。
1998年，當地三個流氓在胖東來商場縱火，一樓的貴重商品被火海吞沒。這場大火，讓於東來一夜之間回到原點，再次背上100萬債務。
與此同時，賈國龍也在經歷自己的連續失利。
他南下深圳，接手朋友的一家海鮮酒樓。這是他第一次走出內蒙古，試圖在更大的市場證明自己。但現實很殘酷，酒樓開業9個月虧損137萬，他只能灰溜溜回到老家。
1999年，賈國龍不甘心失敗，再次走出內蒙古前往北京闖蕩，又接手一家海鮮酒樓。他原本想着從哪裏跌倒，就從哪裏爬起來，結果4個月又賠了100多萬。
年輕時期的賈國龍
二人兜兜轉轉，命運在2000年迎來轉機，甚至可以說出現了某種重合。
這一年，於東來重振旗鼓，開出一家量販式超市，正式邁入現代零售業。之前那場大火，燒燬了一切，也點燃了他回報社會的決心。事故發生後，周圍顧客鼓勵他振作起來，他也意識到，“做企業就是給社會做的”。
也是在此時，他做出一個極少見的決定：將公司利潤按比例分給員工。最初分50%，再逐漸提高到80%，最終目標是將利潤的95%都分出去。
同年，心灰意冷的賈國龍，在北京打了退堂鼓。直到顧客的一句點評點醒了他，“你的海鮮，有一股羊肉味”。他意識到，不是不夠努力，而是方向錯了。
爲了讓西貝在北京活下去，賈國龍回老家四處借錢，幾乎借遍親朋好友。他徹底放棄了海鮮生意，轉而主打內蒙古家鄉的莜麪，聚焦西北菜。
於東來在做分享
時勢造英雄。21世紀初，中國經濟高速增長，消費能力持續釋放，大型商超與連鎖餐飲迎來黃金髮展期。於東來和賈國龍，分別踩中零售與餐飲的時代風口，迅速騰飛。
在北京站穩腳跟的賈國龍，開始加速擴張，門店相繼進入到天津和石家莊，達到10餘家。在當時正餐賽道里，西貝已算得上第一梯隊。賈國龍形容當時是“悶聲發大財”，他也曾立下底線，不敢給自己孩子喫的菜，再賺錢也不賣。
2005年，胖東來首次走出許昌，進入新鄉市場。彼時，新鄉的零售市場長期被海外商超巨頭佔據。而不到一年時間，胖東來憑藉極致服務與產品品質，迅速贏得消費者信任，迫使丹尼斯、世紀華聯等相繼退出當地。
新鄉胖東來門店
只是，在相似的起點之後，兩人逐漸走向截然不同的路徑。賈國龍踩緊油門，於東來則按下剎車。
2013年，賈國龍遇見了“華與華”創始人華杉，這位後來合作十幾年的營銷夥伴。合作初期，華與華爲西貝量身打造超級符號，讓品牌形象在門店中高度統一且極具識別度。
同時，將原本100多道菜品精簡到44道，並推出家庭親子餐等產品。經過這一輪標準化與品牌升級，西貝進入快速擴張期，2014年新開門店超過100家。
踩中時代紅利後，他更願意相信自己靠的是實力。2015年，賈國龍第一次卸任西貝CEO，全身心投入快餐賽道，想把門店做到像麥當勞那樣遍佈全國。
他先後嘗試過燕麥面、麥香村、超級肉夾饃、弓長張等11個快餐品牌，累計投入5億、折騰8年，但如今這些項目幾部全部關停，無一成功。
西貝內部流傳“愛迪生髮明電燈”的故事，前面無數次的嘗試並不是失敗，而是成功的必經之路。
而於東來，則始終追求“小而美”，而非規模至上。甚至在2014年，他宣佈關閉部分仍在盈利的門店，只是因爲這些門店達不到他心中的標準。
人性本能總會追逐增長，胖東來也並非沒有擴張。綜合商場、超市、醫藥、服飾，以及烘焙、物流中心等業態曾相繼鋪開，最多時擁有30多家連鎖店。
但於東來始終保持警惕，“慾望大於能力，是一種災難”。當體系不成熟時，賺得越多，反而越可能掉進更深的陷阱。如果與標準相差甚遠，不如主動收縮，寧缺毋濫。
更何況，對於東來而言，營業額從來不是最重要的指標。他看重的，是員工的幸福感和顧客的體驗。他不只想做生意，更想成爲“幸福傳道者”。
很快，一場大考驗來臨。
2020年，餐飲行業遭受巨大沖擊。賈國龍是第一個站出來呼救的企業家，在媒體前大吐苦水，“如果照這樣下去，西貝撐不過三個月”。
陷入現金流危機後，他開始思考把西貝的菜做成零售產品，迅速推出新品牌“賈國龍功夫菜”。這是他唯一公開承認的預製菜，希望藉此打開增長空間。
然而沒過多久，西貝因餐品漲價登上熱搜，“三隻蒸餃29塊錢”成爲輿論焦點。值得一提的是，當時賈國龍剛通過公開“哭窮”獲得銀行貸款支持。壓力之下，他很快發佈道歉聲明，承認此時漲價不合適。
更諷刺的是，西貝員工曾轉發相關漲價言論，意爲“月薪5000以下，不該喫西貝”。真是一波未平一波又起，進一步加劇公衆不滿。
賈國龍因爲漲價道歉
同一時期，於東來憑藉一系列善行與經營理念，讓胖東來的口碑迅速破圈。如果說此前胖東來的影響力主要侷限在河南四線城市，那麼自2020年起，便踏上了“全網頂流”的進化之路。
於東來向武漢紅十字會捐贈5000萬元，這一數額與阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭相當。同時，胖東來堅持所有蔬菜按採購成本價銷售，進一步贏得消費者信任與好感。
隨着胖東來員工福利待遇、細緻入微的服務不斷在社交網絡傳播，胖東來的熱度持續攀升，逐漸成爲“沒有淡季的6A級景區”。大量消費者專程前往許昌、新鄉門店打卡，部分門店甚至需要限流接待。
到了2023年，胖東來已經“紅透半邊天”。企業推出5千到8千的“員工委屈獎”，引發路人羨慕。而在河南人均月薪約3000元的背景下，胖東來員工平均月薪已達7000元。
企業走紅後，於東來開始對外輸出管理經驗，先後幫扶嘉百樂、步步高、永輝超市等企業。通過漲工資、優化商品、改善服務等措施，多數受幫扶企業門店的銷售額實現數倍增長。
賈國龍想以最小的股權撬動最大權力，而於東來則反覆強調分錢和分權。“老闆們若是捨不得拿出50%的利潤分給員工，那就別到胖東來學習，來了也學不會。”
2024年，賈國龍重新出任西貝CEO。在快餐業務上屢戰屢敗後，他發現主品牌西貝的營收情況也不樂觀。當年的營收下滑讓他深受刺激，自我反思“遠離了顧客、忽略了員工”。他不得不重新出山，試圖扭轉局面。
而同年，胖東來的銷售額突破150億元，同比增長約40%，利潤約8億元，呈現出不同的發展軌跡。
作爲創業30餘年的老牌商人，於東來和賈國龍都將個人特質，深深烙印在企業之中。創始人的性格底色，往往決定了企業最終的姿態。
賈國龍試圖把西貝打造成“餐飲界的黃埔軍校”，更注重培養員工的“硬技能”。他建立起一整套體系化的訓練機制，每季度對門店進行全方位考覈，要求店長和廚師長不僅會做產品，更要懂經營、控成本。
企業如同草原，極寒天氣來臨時，最先倒下的永遠是老弱病殘，賈國龍時刻避免自己陷入這一列。即便面臨如今的局面，他依舊沒有放棄擴張野心，並計劃加快西貝的出海步伐。
而於東來更傾向把胖東來打造成“傳授幸福的學校”，並且傳術不傳道。他不執着於功利與技巧，更注重追求內心的平靜與幸福。甚至有言，“即便是乞丐，也要做最美好的乞丐。”
對於創業本身，於東來也保持着近乎佛系的態度。他無意將胖東來推向全國連鎖或跨國商超，而是順勢而爲，“做得好就多花點錢，做得不好就少花錢，做不下去了就關門。”
賈國龍喜歡看《至暗時刻》，他常常將自身處境投射到丘吉爾身上，堅信自己可以在絕境中逆勢而生。
在他看來，危機並不可怕，可怕的是失去對抗的勇氣。正因如此，即便屢戰屢敗，他依然保留着那股不服輸的勁頭，時不時想正面交鋒。
而如果遇到於東來，他或許會推薦讀一讀蘇格拉底和黑格爾的書。臨別之際，他會留下一句，“你要快樂”。
當賈國龍陷入輿論漩渦時，於東來曾第一時間發文力挺，“任何事沒有完美”。賈國龍則回應，“真心見真心”。
某種意義上，野心與幸福彼此對立，也可以彼此照見。
