當下沉市場的客單價與“第三空間”的溢價不再兼容，星巴克的選擇，既是對自身困境的正視，也是對市場變化的尊重
文｜特約撰稿人 胡苗 實習生 林心怡
編輯｜楊立贇
星巴克中國零售業務的股權重組終於落槌。
11月4日，星巴克中國與博裕資本的併購合作正式官宣——雙方成立合資企業，博裕持股至多60%獲控股權，星巴克保留40%股權及品牌、配方等核心IP所有權。
在此筆交易中，基於約40億美元（不計現金與債務）的企業價值，博裕將獲得其相應權益。星巴克預計其中國零售業務的總價值將超過130億美元。
這場併購的市場背景，是中國咖啡飲品市場面臨激烈的競爭，星巴克再也不能如過去一般“躺贏”。在中國市場，本土咖啡品牌瑞幸以2.7萬家門店規模超過星巴克，幸運咖、古茗等本土品牌也在用低價分流客羣。星巴克無論是發展下沉市場還是數字化轉型方面，都不及快速擴張的後來者。
其財務數據表明，2023財年至2025財年，星巴克中國同店銷售額呈現負增長的局面，2025財年營收31.05億美元（同比增5%），但客單價全年下降5%，陷入“營收微增、盈利承壓”局面。
星巴克的這筆交易，雖然引人注目，但是在餐飲業並不算新鮮事。過去十年，麥當勞、肯德基等品牌都曾在市場競爭的變化之下，出售過中國業務股權，與本土巨頭合作繼續開展業務。
萬創投行研究院院長段志強分析認爲：“星巴克希望分擔壓力，加強本土化部分的實施進展。同時在保持主導權的基礎之下，回籠一部分資金，這也利於星巴克全球發展。”
此次交易的買方博裕資本，深耕本土消費領域，也是蜜雪冰城的投資方，或將注入本土化資源，助力星巴克推進輕量化門店。雙方也在公告中明確核心合作目標：加速中小城市及新興區域門店拓展，深化數字化與產品創新，計劃將現有8000家門店逐步拓展至2萬家。
這場併購案的發生，再次映射出中國消費市場從“洋品牌崇拜”到“本土主導規則”的轉身——當瑞幸、蜜雪冰城的低價策略重構行業邏輯，當下沉市場的客單價與“第三空間”的溢價不再兼容，星巴克的選擇，既是對自身困境的正視，也是對市場變化的尊重。
無法再在中國市場上“躺贏”
這場被業內稱爲“咖啡行業最受矚目”的交易，起點要追溯到星巴克2024年的管理層變動。
2024年9月，倪睿安（Brian Niccol）履新星巴克CEO，被業內稱爲“連鎖餐飲救火隊長”。他上任僅兩日便提出“迴歸咖啡本質”的戰略調整，終止了前任納思瀚（Laxman Narasimhan）時期的降價策略。
同期，星巴克中國也完成人事更迭，劉文娟接棒王靜瑛出任CEO。
劉文娟是星巴克中國數字化生態的核心構建者——從星巴克外賣業務“專星送”、線上點單的“啡快”系統，到吸引和沉澱2550萬活躍會員，她主導的創新業務曾貢獻星巴克中國市場約一半銷售額，在擔任首席運營官期間更推動了門店拓展與全渠道融合。
而王靜瑛則是星巴克在中國的“拓荒者”，她在2011年掌舵時星巴克僅470家門店，在她領導下擴張至7500多家。
王靜瑛與劉文娟的交棒，恰是星巴克中國從“拓荒時代”邁向“深耕時代”的縮影。兩人不同的能力底色，恰好契合了星巴克中國從“跑馬圈地”到“精耕細作”的跨時代戰略轉向。
1999年，星巴克以合資的模式進入中國，曾用十年時間完成從“水土不服”到“定義咖啡文化”的蛻變。在王靜瑛主導時期，其通過與中國商業地產合作加速拓店，將“第三空間”概念植入中國市場。根據諮詢公司英敏特的數據，2017年星巴克在中國市場的份額達到42%。
一位商業地產資深招商人士告訴《財經》，早年間，因爲星巴克的品牌效應，許多商業地產都願意以用低租金，甚至免租金的方式，吸引星巴克入駐商場，給它十分核心的位置。這也使得早期星巴克在中國市場上的門店運營成本較低。
但在過去幾年中，星巴克的品牌力持續下降，許多商場更願意將租金優惠給到新的流量品牌，如五年前的喜茶，兩年前的霸王茶姬等。星巴克中國部分門店到期後重新續約，租金成本迅速攀升。
與此同時，中國咖啡市場的結構性變革，動搖了星巴克這26年來建立的根基。
艾媒諮詢數據顯示，2025年中國咖啡市場規模突破2400億元，消費者對“質價比”的追求，正在重構咖啡行業的價格體系。在其調研中，62%的消費者將“質價比”列爲首要選擇標準，較2023年激增28個百分點。這直接衝擊了星巴克賴以生存的高端市場——主要產品都集中在30元以上價格帶。
“質價比”，是當前經濟形勢下許多消費企業喜歡用的一個詞，核心含義之一是：低價。
段志強認爲：“咖啡從社交貨幣淪爲日常剛需。”
根據《2023中國城市咖啡發展報告》，對比2022年與2021年，上海寫字樓消費者選擇15元/杯以下咖啡的訂單比例從23%大幅提升至51%。這一消費趨勢瓦解了星巴克“第三空間”的溢價基礎，行業規則已從“體驗爲王”轉向“效率制勝”，而星巴克的核心競爭力正逐漸失效。
在中國本土，星巴克面臨的是全面的競爭。
併購盡調行業從業者蕭非（化名）告訴《財經》，星巴克當前面臨的經營壓力，核心源於本土茶飲的崛起和挑戰，這種挑戰並非單一品牌的衝擊，而是本土品牌從咖啡賽道到跨界領域的全方位分流。
從咖啡品類來看，瑞幸已成爲星巴克最直接的競爭對手，瑞幸憑藉激進的門店擴張與低價策略，已實現對星巴克的規模反超，其2.7萬家門店的數量遠超星巴克的8000餘家，在寫字樓、社區等場景的滲透率遠高於星巴克的“第三空間”重資產門店。
同時，茶飲品牌的跨界衝擊，進一步分流了星巴克的目標客羣。幸運咖憑藉2.8萬噸烘焙產能與巴西咖啡豆採購優勢，將拿鐵價格壓至9.9元，甚至6.9元，仍保持盈利，在縣域市場快速擴張；古茗、茶百道等茶飲品牌則以“咖啡茶飲同價”策略跨界入侵。
段志強認爲，這些本土品牌的崛起，直接導致星巴克“維持高額投入挖掘品牌價值”的策略受阻。一方面，星巴克需投入資金拓展下沉市場、進行數字化改造；另一方面，面對友商“激進的營銷策略”，其高端定價體系難以維繫，客羣不斷被分流，最終陷入 “投入高、增長緩”的經營困境。
財務數據直白地暴露了星巴克的增長困境。
在過去的三個財年中，星巴克中國的規模雖然持續增長，但整體呈現“營收微增，盈利承壓”的態勢：2023財年同店銷售額首現年度負增長，客單價開始連續下跌；2024財年營收擴張至29.58億美元，但是下同店銷售額跌幅擴大；2025財年營收增至31.05億美元（同比增5%），但客單價全年下降5%。
自救乏力，尋找“外援”
在面臨中國市場的全面競爭和咖啡行業的結構性變革之時，星巴克的決策顯得有些遲緩。
其一，它在發展下沉市場和是否降價的問題上頗爲猶豫。很長時間中，星巴克都未直麪價格戰的問題，在多次業績會上，高層對於相關問題的答覆也顯得十分審慎。但同時，過去兩年中，星巴克又在通過App、外賣平臺發放優惠券的形式打折。
在向下沉市場開店的態度上，星巴克也曾展現出猶豫。直到2023年，創始人霍華德·舒爾茨多次強調“中國市場潛力龐大”，明確將下沉市場列爲戰略核心支柱。
從猶豫到決策，星巴克大概花了三年時間。這三年間，瑞幸、庫迪、幸運咖等本土品牌早已快速擴張，不僅擁抱下沉市場，也有勇氣在一二線城市去扭轉消費者的心智——一杯咖啡無需那麼貴。
另一個遲緩的表現則是在數字化方面。“效率優先於體驗”的思維，與星巴克核心價值一直以來都有衝突。段志強認爲：“星巴克的數字化只停留在工具層面，沒有真正融入本土化服務場景。”
在段志強看來，“數字化短板不是技術問題，而是對中國市場‘快迭代、重效率’特性的認知偏差。”他認爲，這也是星巴克選擇博裕的核心原因。
當從內到外的改革速度已經不能趕上市場變化的速度，引入外部的力量，成爲星巴克的最優解。這場股權交易，經歷了近一年的醞釀與博弈。
2024年11月，星巴克首次釋放“探索戰略合作伙伴關係”的信號，隨即引發資本圈競逐。
在2025年3月初，行業傳聞星巴克中國股權的潛在競購方超100家PE（私募股權投資）機構與產業資本，其中包括了騰訊、京東、華潤等；7月縮至30餘家；10月中旬進入“決賽圈”的5家機構分別爲凱雷集團、博裕資本、紅杉中國、春華資本、方源資本。
到10月底，據媒體報道，博裕資本已擊敗凱雷等對手，成爲收購控股股份的最可能買家，交易談判進入細節敲定階段。在11月4日，這個消息最終確認，花落博裕資本。
《財經》從多位併購從業者處瞭解到，星巴克中國和買家的核心博弈點，集中在“品牌控制權的保留”與“本土化能力賦能”兩點上。星巴克的核心要求，在於合作伙伴不得稀釋品牌調性，同時需拿出下沉市場拓展、供應鏈優化的具體方案。
在交易未定之時，多位併購行業從業者看好具有餐飲連鎖改造經驗的國際私募機構，其中凱雷集團因曾主導麥當勞中國業務收購，並實現6.7倍回報，被視爲最有力競爭者。
但最終角逐結果顛覆了這一判斷，深耕中國消費賽道的博裕投資最終勝出。從它的選擇來看，星巴克或許放棄“複製全球經驗”，優先選擇本土化深度資源。
成立於2011年的博裕投資，是管理基金規模超百億美金的資產管理機構，投資組合超過200家企業。其核心競爭力體現在消費零售領域的深度佈局：從主導阿里巴巴股份回購，到控股北京SKP、投資蜜雪冰城，再到成爲寧德時代、海天味業的IPO（首次公開募股）基石投資者，博裕構建了覆蓋“高端商業+大衆消費+供應鏈”的投資矩陣。
有受訪者認爲，“博裕的優勢不是單純的資本注入，而是能將蜜雪冰城的下沉經驗與北京SKP的高端運營能力相結合，這種全場景資源整合能力正是星巴克所需。”
雙方在公告中明確提出，計劃將門店規模從8000家逐步拓展至20000家。星巴克首席執行官（CEO）倪睿安表示，“博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在下沉市場的拓展。”
博裕爲什麼選擇星巴克？
從最終敲定的股權併購方案來看，與此前行業傳聞的信息多有不同。
此前市場普遍推測，星巴克會採用“出售少數股權引入戰略投資者”的常規模式，保留49%的股權，維持單一大股東地位的絕對控股權，僅通過資本合作獲取本土化資源支持。但最終方案突破了這一預期：雙方成立全新合資企業，博裕持有至多60%股權獲得控股權，星巴克僅保留40%股權。
不過，雙方明確披露，星巴克將“繼續作爲品牌與知識產權的所有者和授權方”，保留品牌、配方等核心IP的所有權。這種“運營放權但標準不放水”的設計，既不同於推測中“星巴克絕對主導”的保守模式，也一定規避了“資本掌控後品牌稀釋”的風險。
在估值上，星巴克中國業務130億美金的估值也遠超此前所預估的100億美金，這也反映了資本市場對星巴克在中國市場未來發展的看好。
一家頭部消費投資機構的投資人王華實（化名）認爲，對投資機構、產業資本而言，入局星巴克中國股權，核心源於星巴克的市場稀缺性。“高代價投入”不僅僅是財務押注，也是“資本+資源”的戰略適配，本質上看中的是星巴克的稀缺價值與可重塑的增長潛力。
“喜茶、奈雪雖能跨界做咖啡，但缺乏星巴克的品牌厚重感；瑞幸雖規模大，但高端客羣滲透率不足。”王華實說。而星巴克能守住30元以上高端市場，又可通過本土化創新（如茶咖融合）觸達大衆客羣，這種“高低通喫”的潛力，在同質化競爭中尤爲稀缺。
蕭非也提到：“星巴克的品牌調性滿足了部分消費者的情感需求，洋品牌在下沉市場仍有滲透空間。”
段志強同樣認爲，消費領域“像星巴克這樣具備成熟品牌護城河、全鏈條生態（供應鏈+門店+會員）的標的非常稀缺”。對博裕、紅杉、凱雷等機構而言，星巴克是佈局高端消費賽道的“必爭標的”。
“星巴克的問題是本土化運營能力不足，而非資產本身劣質。”王華實說，其供應鏈、會員體系等核心資產仍具競爭力，只是需要本土資本賦能激活。
星巴克已經證明輕量化門店模型打開下沉市場的可能性，並通過雲南咖啡豆採購佔比提升壓縮供應鏈成本。這也讓機構看到“門店從8000家擴至20000家”的規模紅利，以及長期穩定的收益空間。
從投資機構管理基金的邏輯來考慮，參與星巴克這類明星標的，既能增強自身品牌影響力，又有穩定的收益。蕭非表示：“這能夠讓機構在後續的募資中有更多的展示資本。”公開競逐明星標的本身就是投資能力的背書，可向LP（有限合夥人）證明自身獲取優質資源的實力。
不僅如此，在退出路徑上，參考麥當勞中國案例，未來可通過星巴克全球回購、獨立上市或股權轉讓退出，投資機構從業者提到，星巴克的全球化品牌屬性爲退出提供了明確保障。
這些優勢都使得星巴克在這場漫長的談判中佔據優勢。從現有的條款來看，星巴克的資產稀缺性讓它在交易中掌握着主導權：雖然出售了60%的股權，但它控制着品牌所有權、配方知識產權及供應鏈標準的控制。而博裕作爲控股方，則負責數字化改造、本土化產品創新等關鍵執行環節。
多位受訪者均表示，優質資產永遠都更有話語權，買方若想入局，必須接受賣方設定的權益框架。
蕭非認爲，“面對星巴克這樣的優質資產，買方的‘賦能’更像‘配合’——我們提供資源，但核心規則由資產方制定，這是優質資產獨有的權益優勢。”
“優質資產的邏輯是‘我有穩定收益，你投我是爲了分享價值’，所以能要求更多權益；而劣質資產是‘我需要你的錢救命’，只能被動讓利。”王華實說。
04 外資餐飲的“中國適配”之路
星巴克與博裕的股權併購案，是近年來國際餐飲連鎖品牌在華髮展的一個縮影。
無論是星巴克，還是麥當勞、肯德基、哈根達斯、漢堡王等品牌，在中國市場上發展到一定階段，都會面臨“全球標準化模式”與中國市場“快迭代、重效率、強本土”的碰撞。
早期，麥當勞在華長期堅守直營主導模式。然而，隨着運營成本飆升，這種模式走到了分叉路口。一方面，一線城市核心商圈租金連年上漲；另一方面，其全球統一的供應鏈標準推高了採購成本。
哈根達斯的困境，也體現了高端定位與市場需求的錯位。隨着本土甜品的爆發式增長，哈根達斯迅速失寵。綜合媒體報道和窄門餐眼數據，其在華門店從2019年的557家，2025年11月還剩298家，且關閉的門店多爲核心城市的標誌性門店。其在華銷售額也從2019財年的8億美元下滑至2024財年的7.3億美元（約合人民幣 52.32 億元），降幅達 8.75%。
國際餐飲巨頭，在十年前就重組中國業務，引入戰略投資者。
肯德基於2016年9月將其中國業務出售給春華資本和螞蟻金服共同投資的百勝中國控股有限公司，交易金額爲4.06億美元。此次交易後，百勝中國成爲獨立運營的上市公司，負責肯德基、必勝客等品牌在中國的特許經營權。
2017年，麥當勞將中國內地和香港業務以約20.8億美元出售給中信集團、中信資本及凱雷投資。交易後，中信集團及其關聯方持股52%，凱雷持股28%，麥當勞保留20%股權。此後，麥當勞從直營轉向“輕資產、加盟式”經營，加速在中國市場擴張。截至2024年底，麥當勞在中國內地市場門店總數爲6820家。
在2023年11月，麥當勞全球宣佈以約18億美元（對應估值64億美元）從凱雷手中收購28%股權。在這筆股權交易中，凱雷獲得6.7倍的回報，這是這家投資巨頭從中國獲得的最佳交易之一。
段志強和蕭非認爲，凱雷在麥當勞的超額收益案例，也是誘使各大投資機構爭相併購星巴克股權的原因之一。從麥當勞的路徑來看，未來不排除星巴克回購股份的可能性。
值得注意的是，買賣雙方的利益出發點並不相同。
段志強告訴《財經》：“星巴克這類外資品牌的訴求，是想要通過資產重組獲取資源，他們不想放棄收益權，希望主導改革。”而對投資機構來說，“投入真金白銀必然追求可見的短期回報。”
王華實同樣認爲：“對星巴克、麥當勞這類品牌而言，在中國市場的每一步決策都要兼顧全球品牌形象。”星巴克不會爲了下沉推出15元以下產品，因爲這可能讓歐美市場消費者質疑品牌價值，與本土資本的短期目標天然存在衝突。
而本土資本的“短期回報”邏輯，源於財務投資的“週期屬性”與“業績壓力”。作爲資本方管理基金，通常設有5年至7年的退出週期，需在合作期內實現資產增值以回報LP。這種訴求直接體現在對“規模與利潤”的快速追求上。
而矛盾的解決，既不能依賴外資品牌單方面妥協，也無法要求本土資本放棄收益訴求，需要雙方提前定好規則、綁定雙方利益來找到平衡。
